机载公司深入贯彻集团公司“1336”发展战略，进一步树立和践行正确政绩观，各单位坚持从实际出发、因时因地制宜，实事求是、科学决策，认真落实集团公司党组决策部署和机载系统党委工作要求，加快精益生产管理体系建设，推动数智化转型，全力提质增效，奏响高质量发展奋进曲。
航空工业新航以“小步快走”的节奏持续深耕“两金”（应收账款与存货）精益治理。从存量清理到系统治理，从单点攻坚到全价值链管控，从制度约束到流程信息化，构建起一套科学、系统、高效的精益“两金”治理体系，实现降本、增效、提质、稳交付的多重价值，为提质增效专项行动提供了鲜活的基层实践。
溯源与破局：直面挑战谋定而动 系统谋划精准破题
新航经过八十余年的发展，产品聚焦六大分子系统，涵盖4000多种产品，年产13万套。这种多品种、小批量的典型生产特征，在保障航空装备配套的同时，也给企业运营管理带来了巨大挑战——物料管理复杂、齐套难度大、库存极易沉淀、管理链条长，“两金”治理难度居高不下。
面对挑战，新航坚持问题导向，以战略定力应对管理难题，以“小步快走”的节奏持续深耕“两金”治理，在实践中不断迭代升级管控模式。近五年来，新航“两金”占比持续低于航空工业机载平均水平，剔除不可付、质保金等特殊因素后改善成效显著。有息负债规模降低11个百分点，有效节约资金成本。“两金”治理不仅没有影响产品交付，反而促进合同履约率提升2.5个百分点，实现资金效率与交付能力的双赢，用实际行动证明“两金”治理与高质量发展的高度统一。
闭环管控：PDCA驱动全链协同 构建精益治理新体系
新航“两金”治理的核心经验，在于构建以PDCA（目标导向—推进落实—检查跟踪—评价改善）为核心的闭环管理体系，推动治理工作从运动式攻坚向常态化、标准化、流程化转变。
在“目标导向”环节，坚持组织保障与科学规划并重。成立由董事长挂帅的领导组、总会计师负责的推进组以及各业务部门主管构成的实施组，形成三级管理组织架构，分级管控、权责清晰。领导组负责资源保障与重大问题攻关，推进组负责方法辅导与过程检查，实施组负责业务梳理与协同改善。在指标分解上，按照“控规模、调结构”和“自我加压”的原则，刚性分解指标，纳入目标责任书考核，确保从高层到中层到员工指标互锁、风险共担，逐级传导考核压力。同时，引入《丰田套路2》的改善逻辑，运用条件框架工具，以全价值链问题剖析为基础，逐层拆解支撑条件，确保治理方向精准、路径清晰。
在“推进落实”环节，实施应收与存货双轨治理策略。针对应收账款治理，树立应收账款是“产品”的理念，建立“以发票为载体”的一个流管控机制，实施事前、事中、事后全过程管理。事前，强化客户属性管理，梳理每家客户的结算方式、回款周期等关键要素，明确作业标准，确保与客户流程精准契合。事中，建立因果台账，实现业务轨迹数据化、可追溯，将开票、挂账、回款三段拆分管控，运用精益思维将问题切到最小颗粒度，明确改善措施并跟踪闭环。同时滚动开展客户对账，一企一策挂图作战，采取多种方式及时清理未达账项。事后，针对超期账款制定清理计划，组建跨部门团队，通过抵账、诉讼等方式集中攻坚，并结合清理情况向内优化流程，防止同类问题重复发生。针对存货治理，新航严格执行“一评审、二管控、三规则”策略。事前“正本清源”，严格评审订单，开展三层计划审查，严控预投，建立计划联动机制，强化供产销协同。事中精准管控方面，一是以订单交付日期为起点，依托发运、装配、生产等周期数据倒排开工计划，防止早投早采；二是按两个月进行齐套策划，分层协同管理，减少在库停滞，加快流动，提升综合齐套率；三是结合物料基础数据建立差异化采购和收货策略，确保按需采购、按期到货、精准入库。同时，结合需求与库存数量关系，通过库龄及可用月份数进行健康度分类分析，开展存货抽样测试，及时发现执行偏差并预警优化。
在“检查跟踪”环节，建立多维度动态监控机制。依托“两金”简报和月度报表，常态化监控指标达成情况，设置目标达成“红绿灯”；依托多层级会议排查预警风险，建立风险探针“摄像头”；针对对账差异、不可付款项等重难点问题开展专项作战研讨，专项攻坚“问题点”；定期公示评价结果，晾晒“成绩单”，以闭环管理保障“两金”治理落地见效。
在“评价改善”环节，强化考核激励与长效机制建设。以目标责任书考核为基础，穿透不同层级责任主体，围绕“两金”管控目标设置考核权重；以专项激励激发回款动力，以负面清单考核过程管理行为，实现治理效益与员工共享的良性循环，真正让“干得好的人有获得感，干得差的人有压力感”。
成效固本：久久为功笃行致远 长效机制厚植优势
“道虽迩，不行不至；事虽小，不为不成。”实践证明，“两金”治理绝非单点攻坚，而是一项需要源头治理、科学施策、全链协同的系统工程。新航以战略为引领，将经验沉淀融入体系流程，建立持续改善的运行机制，营造全员参与的文化氛围，形成了“两金”精益治理的长效机制。
新航通过持续开展“两金”治理，统筹全流程、联动各业务环节深耕细作，加速了资金流转，有效压降了运营成本，以局部突破带动全局优化，实现了企业整体提质增效。这不仅是对集团公司“1336”发展战略和提质增效专项行动的有力响应，更是国有企业在复杂经济形势下树立和践行正确政绩观、向管理要效益的生动写照。
新航将坚决贯彻落实集团公司和机载公司部署要求，持续深化ABOS运营体系建设，推动数智化工具与“两金”治理深度融合，全力营造“人人讲成本，事事提效益”的浓厚文化氛围，为航空工业高质量发展贡献新航智慧与力量，在建设航空强国的广阔征程中书写更加辉煌的篇章。
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